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中国现白色家电航母 白电整合遭遇三重障碍

admin

10 月 23, 2023 #白家电

中国家电业大规模集团化趋势日益明显。随着美的等企业重组旗下白电资产,国内白电市场已经形成了几大集团对垒的格局。

在全球金融危机背景下,国内企业纷纷加速了产业调整步伐,通过资产整合构建巨型产业集团成为一些白色家电企业的选择。

去年10月,美的电器控股的小天鹅以7.32亿元的价格正式收购了荣事达洗衣机资产,两家公司整合后,公司将拥有“小天鹅”、“荣事达”及“美的”三个品牌,形成高中低端产品齐全的业务线。至此,美的集团的白电产业布局已基本成型。

去年年底,美菱电器以3.9356亿元成功购得四川长虹空调有限公司100%股权和中山长虹电器有限公司90%股权。此次整合彻底解决了美菱电器与四川长虹在白电业务上潜在的同业竞争,不仅有利于美菱与长虹形成产业协同效应,而且也有助于长虹整合主业,实现快速发展。

在全球金融危机背景下,国内家电企业通过对旗下产业板块进行重组,可以有效降低整个集团的运营成本。同时,这些企业大都通过整合有效解决了母、子公司间存在的同业竞争问题,各个产业板块专业化程度有所提升,有助于提升企业的综合竞争力。

3月中旬,美的制冷集团在河北邯郸举行了新工业园奠基仪式。据了解,美的邯郸基地总产能将达到350万套。

至此,美的空调全球化产业布局已初现规模:河北邯郸、湖北武汉、安徽芜湖、广东广州四大空调基地,能够完全覆盖国内市场;广东顺德和越南制造基地则以辐射国际市场为主。今年3月格兰仕集团再次注资3亿元,用于冰洗南厂区节能型厂房的建设。与此同时,格兰仕集团今年将投资4亿元用于扩大生活电器的生产线条,以实现产能的全面升级。

白电集团在全国范围内建设生产基地,能够有效地降低企业产品的物流成本,强化对当地区域市场的覆盖能力,形成全国制造、销售“一盘棋”的新布局。

全球金融危机爆发后,国家先后出台了家电下乡、以旧换新等扩内需政策,在此情况下,整合后的白电集团纷纷加速专卖店建设,深挖内需市场。

2009年底,美的集团成立了制冷家电集团中国营销总部,在全国设立了59个分公司。据美的中国营销总部副总裁佘俊波称,美的空调、冰箱和洗衣机渠道整合完成之后,分布在全国的美的制冷产品销售公司将同时经营旗下美的、华凌、小天鹅、荣事达四大品牌,将显著提高渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌的影响力。

为保障营销整合的有效推进,美的将大力拓展空调、冰箱、洗衣机综合专卖店,从产品、政策、终端、形象等多方位支持专卖店做大做强,并投入专项资源用于美的制冷家电旗舰店建设,尤其是进一步开拓乡镇网点,将乡镇市场做大做强。

随着以美的为代表的白电企业完成对旗下白电资产的整合,已经具备了空调、冰箱和洗衣机一体的产品线布局,其渠道成本已经达到相对经济性,这无疑也加速了它们在农村、乡镇市场的全面布局。

经过美的整合重组后的小天鹅3月24日推出了“ZEN纯臻”系列、变频洗干一体系列和智能投放系列三大高端滚筒系列新品,开始进军高端洗衣机市场。资料照片

近年来,中国家电产业迎来最大规模白色家电重组浪潮:美的重组小天鹅、荣事达、长虹重组美菱、海信重组科龙这些家电巨头告别了原来单一产品线的布局,正在加速构建以空调、冰箱、洗衣机为主体的大型白电产业集团。针对此,记者4月2日采访了家电产业问题专家、帕勒咨询资深董事罗清启先生。

《经济参考报》:美的集团目前完成对旗下小天鹅、荣事达洗衣机业务的资产重组,从而形成了包含空调、冰箱、洗衣机在内的完整产品线,格兰仕等企业也表示将发力全面发力空调、冰箱、洗衣机等白电产业,您如何看待这次白电整合浪潮?

全球金融危机爆发以来,国内白电企业受到了国际、国内的双重压力。一方面,美元过剩的流动性引发全球原材料价格以及生产要素价格上升,而白电产品出口价格却难以提高;另一方面,国内物价上涨,但受供求关系等因素影响,白电产品的零售价格却难以上扬。这两个方面的原因导致国内白电企业的利润空间被大幅压缩。

在这种情况下,国内家电企业进行白电整合实质上是通过规模经济与范围经济来降低整个企业的运营成本,从而提高对上下游企业的议价能力,为企业运营腾挪出更大的降低成本空间。

《经济参考报》:这些企业的整合都是发生在白电领域,与此相反,以彩电为代表的黑电产业领域却相对平静,这其中有什么深层原因吗?

罗清启:这是由白电产业自身的产业特性决定的。黑电属于技术驱动型产业,通过技术的快速升级推动产业洗牌,整个行业的运转速度较快;而白电的技术更新速度相对比较缓慢,属于材料驱动型产业,成本控制力决定了企业竞争力。

在国际金融危机影响下,黑电企业可以通过技术升级来应对环境变化,而白电企业则需要通过控制成本来放大运营空间,这就要求白电企业必须通过业务单元的整合同时实现规模经济与范围经济,这是上述白电企业进行产业整合的深层原因。

《经济参考报》:美的已经告别了原来单一产品线的布局,正在构建以空调、冰箱、洗衣机为主体的巨型白电集团。您认为这一产业布局将对美的将产生什么影响?

罗清启:美的的整合实质上可以看作是一个类三角形的产业布局,企业由以前单一产品支点变为至少三个产品支点来支撑,这一产业结构无疑更加稳定,其抗风险能力也得到增强。

空调、冰箱、洗衣机这三类产品在使用原材料方面有很强的共通性,在分销渠道方面也有较强的互补性。三位一体的产品线布局后,可以在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同,降低采购和流通成本,扩大企业的利润空间。同时,这三类产品的销售淡旺季为互补关系,夏秋两季是空调产品的销售旺季,冬春两季是洗衣机的销售旺季,这样保证了企业一年四季均有旺季,有利于企业快速回笼资金,提升资金周转率。

《经济参考报》:进行白电整合后的企业一方面在快速重组资产,一方面开始规划自己的战略目标,比如美的就提出了“全球白色家电行业前五名”的目标,该怎样看待这样的战略目标?

罗清启:这实际上反应了企业强烈的成长,只有企业的产业架构达到一定程度之后才可能规划这样的全球战略目标。

现在来看,美的已经形成了一个包含空调、冰箱、洗衣机在内的相对稳定的产业架构,这一战略架构可以撬动整条产业链资源的变化。

在这一战略架构下,美的的产业规模、平台效率都将出现大幅提升。随着产业规模的扩大,在采购、制造、销售等各个环节都将实现总体的规模效应,这势必会推动上游供应商、投资者、下游经销商等对其进行产业资源的倾斜。

罗清启:目前国内的白电企业可以分为三类,已完成白电整合的企业、正在进行白电整合的企业和还没有进行产业整合的企业。影响中国白电产业格局的关键变量来自正在进行白电整合的企业。

以美的为代表的新白电集团首先会在销售渠道上对原先的白电集团造成巨大冲击。在农村市场,新白电集团借助国家扩大内需政策快速实现渠道下沉,以往单一的产品结构难以实现农村专卖店渠道的经济性,整合后可以把所有产品放在一个专卖店里,降低了渠道的运营成本,从而削弱老白电集团在农村市场的传统优势。在城市市场,伴随着新白电集团销售规模的增大,对连锁渠道的议价能力也将得到增强,更有助于借助连锁平台扩大在城市市场的销售份额。

新白电集团形成后将对未进行产业整合的企业带来巨大的压力。这些企业实现产业整合后,原来一对一的产品对抗演变为多对一的产业对抗,白电集团可以用整个集团的优势与单品类企业进行竞争,这样集团军作战的规模效应就会显现。

《经济参考报》:当前家电进行的整合多是大白电企业整合小白电企业,或者是黑电企业整合白电企业,您认为今后中国家电产业发展态势将怎样演变?

罗清启:我个人认为,今后中国巨型家电集团应该是“白%2B黑”的产业格局,既有完善的白电产品线,又有完善的黑电产品线。白电企业在完成整合之后,必然进一步在经济性上寻求最佳方案,而彩电产品是一个重要变量。所以,接下来白电企业极有可能与单品类彩电企业进行战略合作或整合。

由于彩电企业在技术实力、运营速度等方面要高于白电企业,所以白电企业至少可以从彩电企业学习到两个方面的经验:彩电的技术能力、彩电产品的运营速度,这将进一步提高白电企业的技术实力和运营效率。“白%2B黑”的产业布局有助于企业进一步降低渠道平台的运营成本。

现在产业竞争已不是一对一的单产品之间的竞争,而进入到一个大集团作战的状态。这意味着国内家电企业的恐龙时代将真正来临:每一个留存下来的企业靠黑、白两大产品线把自己打造成一个躯体庞大的恐龙,而每一个恐龙手里都握有一副牌,接下来的竞争是一副牌的多牌变换游戏,而不是以前单张牌的对抗赛。在这样的时代,我们的企业不能只把精力放在战术竞争上,更应该规划长远的战略路线图。

全球金融危机加速了企业集团内外产业板块的重组。塞尼赫公司通过研究发现,这次白电企业的业务重组并不是产业板块的转移或拼凑,而是通过全新的流程再造创新战略运营模式,将产业整合后的规模经济和范围经济转化为企业的国际竞争力。

2005年以来,国内曾掀起一轮白电企业整合浪潮,主要表现为彩电企业“黑吃白”和白电行业“白吃白”两种模式,前者如长虹控股华意压缩(000404)和美菱电器(000521),后者如美的对荣事达、华凌、小天鹅等企业的一系列收购。而这一次白电产业的重组则是并购之后企业集团内部产业板块的优化整合。

首先,这些新兴的白电集团在完成对并购资产的重组后,需要实现不同业务单元相重叠职能的合并,将采购、制造和销售等平台环节的规模效应发挥出来。

可以说,美的等企业的产业拓展就是以并购的方式实现的,整合之后需要将原先的产品优势复制到被整合的产品线中去。这就要拆除新集团内部各个职能部门间的“墙”,实现采购、制造、销售、物流等各个企业环节的统一管理。这样一来,整个集团不仅可以实现组织瘦身,而且还将起到产业优势互补、降低组织运行成本的作用。

其次,新兴的白电集团在进行职能部门合并的同时,需要构建以订单为中心的新型业务流程,用市场需求指导企业运营的各个环节。白电与黑电、IT产品相比,技术更新的速度相对较慢,这导致大部分白电企业一直在沿用卖库存的方式,将产品制造出来之后放在仓库里等客上门。但是,今后竞争的节奏越来越快,能否快速感知并提供给消费者按需定制的产品更为重要。

白电家电企业在经历初步的产业重组后,还必须将原有的直线职能型的结构转变为平行的流程网络结构,并将这一网络结构全面面向市场,构建以市场为导向的需求驱动型组织结构。在这一网络架构下,企业各个职能部门都可以系统感知消费者需求,用消费需求来驱动各个环节的运转。

最后,实现企业内部与外部的流程全面再造需要构建高效和谐的供需链。未来的集团企业不仅要将消费需求嫁接到企业内部运营中,也需要对上游供应商、下游渠道商等其他产业环节进行管理,由原先被动的供应链管理发展到主动管理供需链,通过准确的消费需求组织生产,调动产业链的各个环节,在上游供应商、渠道商以及消费者之间建立一条无障碍、高质量满足需求的超导供需链,让整条供应链随“需”而变,只有这样企业才能克服外界环境变化对自身经营的影响。

除此之外,中国家电企业的国际化今后还面临巨大的挑战,目前白电集团的产业整合只是万里长征的第一步。这就要求企业必须具备一种超前的战略思维,通过改变企业的战略运营模式应对今后的各种挑战。对中国家电企业来说,只有解决了创造什么和怎样创造的根本命题,才会推动中国制造向中国创造转型,这也是今后经过产业重组后的白电企业面临的最大课题。(来源:经济参考报)